成为属下的核动力

华尔·马特公司拥有2.6万多名职工，是美国居前五位的大零售商之一。

在20世纪70年代，该公司的销售额从4500万美元增长到16亿美元，零售店由18家扩展到330家。

在该公司，人称

“萨姆先生”的萨姆·华尔顿是这一成功的原动力。华尔顿的办法说起来很简单，不外乎就是关心他的职工。

实际上，在他的坚持下，几乎所有的管理人员，人人都戴着一个圆形小徽章，上书

“我们关心自己的职工”字样。华尔顿是从L．C·彭尼公司那儿学来这套关心人的办法的。

就像在彭尼公司那样，他的人马一律称为

“伙伴”而不叫职工。而且他还倾听职工们的意见。他说：“关键是要下到商店去，听听伙伴们说些啥，要使每个人都参加进来，这点是至关重要的。我们最好的主意都是从职员和仓库小工们那儿来的。”有关华尔顿的故事已经成为了传奇。

据《华尔街日报》说：“华尔顿先生有回夜不能寐，从床上翻身而起，到一家日夜面包房去买了四打炸面包圈。晚上两点半，他把这些面包送到一个分发货站去，跟装运码头的工人们聊了一会儿天。结果他发现那地方还需要增设两个淋浴间。”这故事本身并不足为奇，任何一位企业界的小人物都能做出一连串类似的事。

使人听了瞠目结舌的是，在这么一家销售额达20亿美元的企业里的一位最高领导，居然能对他的职工有着这样刻骨铭心的深切关怀。

基层职工最重要，这点在他的每项活动中都反映出来

了。高级经理的办公室实际上总是空着的，总部就像一座仓库，原因是华尔顿手下的经理们的大部分时间，总是在该公司的11个州的服务区现场里度过的。

他们在那些地方都干些什么呢？

“在一家新店面开张典礼上当啦啦队欢呼，打探竞争对手的商店的动态，召集职工们进行推心置腹的谈话。”华尔顿本人每年必定莅临每家商店，从1962年以来坚持不懈，几十年如一日。

在华尔·马特公司，人人都觉得自己像是一位胜利者。每星期六早上七点半，管理例会准时开始，当月的进货员会收到一枚奖章。

每星期都有商店上

“光荣榜”。每回总部突然派来一个维修小分队来帮这些商店装修门面时，都能证明那里工作干得挺好。

萨姆先生总要站起来大喝一声：“谁是第一呢？”自然是大伙齐声回答：“华尔·马特！”《华尔街日报》报道说：看来华尔顿先生是最会寻开心的了。

他把他的飞机飞到得克萨斯州的逍遥山去，把飞机停好，就吩咐他的副贺驶员，先到前头一百英里左右的地方去等他，然后他就挥旗截住一辆华尔·马特的卡车，载着他驶过剩下那一段路，好跟司机唠唠家常。

“上屋抽梯”之计要求做人者善于给对手以便利，故意露出自己的无知，引诱对手看不起你，然后在他不注意的情况下，使之陷入你预设的圈套。

其实也就是你故露破绽，引诱他深入，然后切断他的前应和后援，在断其援助之后，也不应一律使其陷于永不得翻身，应根据对手和你竞争的利害关系不同对待。